2012年，杨元庆正在率领联想登顶。这个被《巴伦商业周刊》称作只有“七岁”的公司——那是从联想2005年并购IBM PC业务算起，2010财年的营业额已经达到216亿美元，全球市场份额近14%。它与排名靠前的电脑商惠普之间的市场份额只差4个百分点。

4月18日，美国北卡罗来纳州罗利市的会展中心，人头攒动。入口处，一部Lenovo电脑被绑在摩托车把手上当作导航仪，分外惹人注目。

“what do you feel？ Exciting ，passionate？（你有什么感觉？兴奋还是斗志昂扬？）”杨元庆正在台上用英文演讲。这位平日文质彬彬的联想少帅，在台上显得幽默、热情而极富进攻性。这是在联想美国总部举办的新财年誓师大会（KickOff），北美是继欧洲、北京之后的一站。

“在美国我们创纪录地取得了将近7%的市场份额。你们很多人原来在IBM，你们还记得IBM上一次取得这么好的成绩是什么时候么？1999年，那已经是13年前的事了！”杨身后的大屏幕上，闪现着联想2011-2012年的财报。去年，联想已经超过戴尔成为全球第二大电脑商。

和欧洲、北京不同，罗利总部除了营销部门之外，还有联想的Think研发中心。这里有2000多名员工，很多是当年IBMPC业务被并购时加入联想的。

中场时分，人群忽然沸腾了。联想北美大区总裁戴维·斯克穆克走上台，被当众剃了光头。操刀者，正是杨元庆。原来，这是一个赌局的“赌注”。2011年初，戴维和北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼等人一起和杨元庆喝酒聊天。在谈到2011年的销售目标时，众人给出了一个数字。

戴维觉得有点高，但勉强答应了。一旁的杨元庆劝他再加高些：“我会给你重奖，你随便打电话回家问（太太想要什么）吧？”戴维问太太要什么奖，太太答：“一个游泳池。”于是戴维又调高了标准。其实他自己也心存疑虑，毕竟北美市场前两年才刚刚扭亏为盈。他当场打赌：“如果完成，你们随便给我剃光头。”戴维完成了一次华丽的冒险，2011年联想集团在北美的市场份额增长了2倍，达到了7.5%。

聚光灯下，平时沉默内敛的杨元庆和集团高级副总裁格里·史米斯一起，干脆利落地给戴维剃了一个光头。台下的人们跺脚，高喊，兴奋不已。

在此之前，杨元庆分别送给了两名销售一部法拉利和一部阿斯顿马丁跑车。还有一个奖项是提供20名美国总部员工中国行。其中一个环节是去董事长杨元庆家吃饭。

“如果是中国的誓师大会，你会不会玩剃头游戏？”面对记者提问，杨元庆笑答：“只要能鼓舞士气，做什么都行。”2012年的杨元庆正率领着联想登顶。而排名靠前的电脑商，是曾经宣布要退出PC市场的惠普。现在，它们之间的市场份额只差四个百分点。

2010财年联想的年营业额达到216亿美元，全球市场份额近14%。以色列的大楼、日本的火车站甚至俄罗斯的冬宫对面，到处都是联想标志。

而《巴伦商业周刊》则把国际化的联想称为一个“七岁的”公司。那是从联想并购IBM PC业务的2005年开始起算。“一开始，我们什么都不懂。”杨元庆坐在美国罗利总部的办公室里，记忆飘向七年之前。罗利城中，几乎遍布着橡树。坐在三楼的窗边，就能看到远处的山坡和树林，路边会有松鼠不时跳出。杨元庆的办公室不大，悄然隐藏在大楼一侧的角落里。走进去，一眼就能看见高挂的地图，地图上一些重点区域都做了标记。地图周围摆放的是一些放大的照片，那是杨元庆与联想全球各区域负责人的合影。“以前我甚至很少出国，一切都是从头学起。”他说。

在美国重新开始

“我带着一百个英语单词，就到了美国。”联想集团副总裁乔健回想起初的日子，爽朗一笑。

2005年联想并购IBM PC业务时，乔健参与了谈判，但“几乎一个词也听不懂”。她来自大连，从小学的是日语。“当时一想，学英语好的方法就是把自己扔到国外去吧。”联想美国总部初设在纽约。乔健刚去的时候，“水、电、气什么都不会弄”。后来，杨元庆也举家搬到美国，先是纽约，接着是罗利。“大家一起，不知道闹了多少笑话。”一切都要重新开始。在一个陌生的国度，生活就像是一场新冒险。

杨元庆和乔健一起在美国考驾照。“他考试的时候，我提前带他转了一圈，然后一次就考过了。”因为乔健发现，美国人路考永远就是那一条路；而每一个考试程序都是固定不变的。此时，联想集团已经宣布英语为官方语言。“磨合期真的很痛苦。”乔健说，并购之后的头半年，集团高管开会，屋里哪怕只有20个人也需要戴耳机，听同声传译。

比语言关更难熬的是心理落差。每次去美国时，总要在海关站上5到10分钟，回答各种问题，包括去美国的理由、联想是什么公司。虽然那时候美国人已经都知道联想，但乔健和杨元庆还是得用尽脑中所有的单词，来试图描述清楚。“有时，我会困惑：这样受折磨，到底是为什么？”在一群高管中，杨元庆的心态是平和的。

来到美国后，杨元庆身先士卒，请英语老师，每天坚持看CNN，观察别人如何开会。“我就是抱着学习的心态来的。”大约两年之后，他就不用随身带翻译了。他的英语老师马跃认为杨“相当聪明、而且很有毅力”。

“老板都能如此，下面的人谁还敢不好好学？”一位联想中国员工表示。联想集团高管的英语在两三年时间里都过关了。中国宽带产业基金董事长田溯宁为此很佩服杨：“一个人40岁了，在中国已经成功了，还把家搬到纽约，重新开始学习英语。这很不简单，我就做不到。”

关键的头18个月

2005年，联想并购IBM PC业务被业界认为是一次“几乎不可能成功的冒险”。

并购后不久，柳传志去北京大学光华管理学院讲课，他在课堂上做了一个随机调查：“看好这次并购的同学请举手”。全班90多个同学，只有3个人举手赞成。柳传志一看，还有两个是联想员工。他后来反思：“这种不看好，原因很简单。IT行业里的并购失败率高达75%。”

而此前，中国公司的国际化之路都走得尤为艰难。2004年，李东生收购了阿尔卡特手机。但此后TCL就陷入了长达数年的亏损。

一直到现在，杨元庆还记得，“当时，外界说我们找死、蛇吞象，各种冷嘲热讽都有。”他当时遇到的大挑战是“并购成功需要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了。”不过，按照“越是遇到困难，越敢于打硬仗”的性格，他倒一点没“憷”。杨元庆冷静分析：“头18个月，关键的是留住员工和客户。”

时隔多年，联想集团副总裁戴维·希尔还记得当初并购时，IBM办公室里弥漫着的那种惶恐情绪。“我们完全不知道未来会如何。就像结了婚，还没有见过新娘。”

联想现任北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼，当时已经和杨元庆见过面了。后者给他的任务，是在并购之后尽力为联想留住客户。

并购结束没几天，杨元庆就飞到了IBM ThinkPad日本大和实验室，用了一晚上的时间与员工一起喝啤酒，唱卡拉OK。“我和IBM员工一起沟通，让他们理解，和联想的合作实际上为雇员提供了更大的空间。”杨元庆说。

并购不到半个月，海外对手果然发动了“IBM追逐计划”，大肆抢夺IBM PC业务的客户。为此，鲁尼和老IBM人挨个拜访客户，保住了阵地。而IBM员工流失率，也被控制在了2%以内。

把脚跷在桌上的人

接下来大家发现，比起留住客户，“原来更难的还是文化磨合。”

杨元庆和乔健都碰到过在公众场合把脚放到桌子上的人。“和IBM谈判的时候，我靠前次看到（这种情况），简直惊讶极了。”乔健说，因为谈判非常激烈，很多细节无法达成共识，她觉得对方的这种态度“尤其恶劣”。

2006年，联想第二任首席执行官阿梅里奥上任不久，想邀请一位他的朋友负责联想的人力资源工作。但此前他并没有和杨元庆沟通过。